Hospitales: Mi pasado, mi presente y Mi Tres Torres

Artículo de Gabriel Masfurroll, Presidente del Consejo de Administración de Mi Tres Torres en la revista Numbers.

Han pasado ya siete años desde que lo vendí y parece una eternidad. USP fue la empresa que, un grupo de profesionales que me honraba en liderar, fundamos de la nada en 1997 a partir de un sueño: crear la primera cadena hospitalaria privada en España. Empezamos solo tres personas y en 2010 —año en el que vendimos y dejamos el proyecto— facturamos casi 400 millones de euros y la familia USP ya era compuesta por 7.000 profesionales. Éramos los líderes en España y nos habíamos instalado en cuatro países: España, Portugal, Marruecos y Angola.

Aquel sueño que se fraguó a mediados de los años 80, se había convertido en realidad. No fue nada fácil, pero la ilusión, el esfuerzo de mucha gente, el talento, el profesionalismo y el rigor de los profesionales, la confianza de los inversores, y la gran capacidad de aprender cada día de nuestros errores, nos permitió crecer a velocidad de vértigo. Revolucionamos la sanidad española y reconvertimos el sector privado, que en ese momento era aletargado, obsoleto empresarialmente hablando y con un papel relegado al ostracismo.

Desde entonces, ese nicho se ha profesionalizado, industrializado, renovado y, hoy en día, es uno de los más activos del país, una nación que, a su vez, tiene un ámbito público potente, un Servicio Nacional de Salud (SNS) muy notable, pero que no puede atender a una demanda exigente y que tiende al infinito como es la sanitaria.

El crecimiento demográfico, el aumento de inmigrantes, el incremento de la esperanza de vida, la aparición de nuevas enfermedades propias de la longevidad, así como la creación de tecnologías, han provocado una ampliación constante de la demanda. El porcentaje del gasto sanitario sobre el PIB del país ha pasado en 30 años del 6% al 10%. El sector sanitario privado español engloba a un colectivo de unos 12 millones de habitantes que utilizan los más de 500 hospitales privados existentes.

En los últimos siete años, el proceso de concentración se ha acelerado y la industrialización del sector está llegando a límites que hasta a mí me sorprenden. Aquel sector que quisimos transformar, el de la medicina personalizada que se basaba en el trato one to one entre los médicos y sus pacientes, estaba fundamentalmente constituido por instituciones individuales, débilmente gestionadas y con pies de barro, pues la mayoría de los hospitales eran dirigidos más por voluntariados que por gestores especializados. A todo ello habría que añadir que varios de esos centros eran descapitalizados tecnológicamente y no tenían perspectivas claras de futuro.

Fue esa debilidad lo que nos pareció una oportunidad: convertir aquella decadente «alta costura» de la medicina en un servicio igual de cálido pero más eficiente, innovador y sostenible. Diseñamos un proyecto a finales de los años 80 que intentamos implementar en tres ocasiones y solo a la tercera fue la vencida (1990, 1993 y finalmente 1997). No hay mal que por bien no venga, pues esos siete años de calaje que sufrimos, hicieron que madure el proyecto y que adquiramos mayor experiencia, conocimiento del sector y, como no, florecimos como personas y profesionales.

Ahora desde la distancia aprecio y analizo con mayor objetividad lo que realizamos. Puedo decir que fuimos muy atrevidos, ya que nos jugamos todo lo que teníamos y lo que no teníamos. Nos endeudamos hasta la cejas, pero valió la pena. Estábamos convencidos de la bondad del proyecto, pero, al ser pioneros, pocos creían en nosotros, nos tildaron de locos aventureros. ¿Una compañía de hospitales privados en un país donde el SNS era y sigue siendo muy potente? ¿Un país en el que el estado del bienestar es relevante y la sanidad es un derecho? Pues lo hicimos. No íbamos contra el sector público, para nada, éramos una ayuda y un complemento que ha funcionado. Fuimos los primeros, otros nos siguieron, muchos nos copiaron, cosa que nos enorgullece.

Desde entonces, el sector ha cambiado, la concentración de compañías ha aumentado y, por desgracia, hay un cuasi monopolio. Aquella industrialización —en mi modesta opinión— se ha pasado de rosca. Hoy en día prima más la rentabilidad y el retorno de la inversión que la calidad de servicio. El nicho sanitario ha mimetizado los mismos hábitos y conductas que otros sectores. Se ha perdido la relación personal entre profesionales y pacientes. Impera un estilo de productividad mal entendida. Parte del mercado extraña el trato humano, la relación personal. El sector privado se ha masificado y ha perdido su esencia. Y es ahí donde nosotros modestamente hemos decidido volver al sector.

El Proyecto Mi Tres Torres

Desde hace dos años iniciamos un nuevo proyecto denominado «clínica boutique». Compramos en 2015, la Clínica Tres Torres de Barcelona, una inversión puramente familiar. En dos años la hemos renovado y reorganizado en su totalidad. Incorporamos prestigiosos profesionales que en el pasado confiaron en nosotros, y también jóvenes y talentosos médicos que pretenden recuperar la esencia de la medicina privada de antaño. Este es ahora nuestro pequeño gran reto: curar y cuidar. El sector está muy movido y las adquisiciones y cambios accionariales para dominar el mercado e imponer por tamaño las reglas del juego es la partida que casi todos disputan.

Por nuestra parte, decidimos competir en otra liga, la de trabajar a largo plazo con los que creen en nuestra filosofía. Es la empresa familiar típica de Cataluña con tintes del siglo XXI. Queremos volver a nuestros orígenes, pero con rigor y adecuándonos a lo que nos pide el mercado. Si en 1997 revolucionamos el sector, creemos que ahora también lo conseguiremos. Esta vez no pretendemos revolucionar, solo recuperar algo que en el pasado se hacía muy bien y está desapareciendo. Este es nuestro reto.

Conclusión

En 1997 me planteé la necesidad de tener una potente área de comunicación. Así pues, contratamos a KREAB —en aquel entonces llamada Gavin&Anderson, liderada por un muy joven Eugenio Martínez Bravo— y fue un éxito. Hoy en día, hemos iniciado el proyecto Mi Tres Torres con KREAB como nuestro consultor. Una empresa debe ser solvente, seria, tener buena reputación y saberlo comunicar a su entorno, a su mercado. Para ello, hay que rodearse siempre de los mejores. KREAB lo es.

(Este contenido ha sido publicado originalmente por NUMBERS by KREAB en la siguiente dirección: http://www.numbersmagazine.com/articulo.php?tit=hospitales-mi-pasado-mi-presente-y-mi-tres-torres)